Luego de dos semanas del ya histórico fiasco de Volkswagen, donde se descubrió que utilizaba un software que falseaba los datos de emisión de contaminantes en sus autos diesel, así luce su gráfico de acciones:

^{Traducción: mal.}

Además de que sus acciones valen menos de lo que tienes en tu bolsillo izquierdo, a ello se suma la renuncia de su director ejecutivo, una crisis de imagen materializada en un troleo masivo en redes sociales y demandas a lo largo de todo el mundo, que proliferan como alergias en primavera.

En la infaltable comparación futbolística, Volkswagen ni siquiera "está en la B". Eso sería generoso. Con suerte calificaría a una pichanga de 15 minutos con cinco por lado y arquero-jugador.

A pesar de que la situación difícilmente podría pintar peor, no todo está completamente perdido para la empresa alemana. Después de todo, hablamos de una marca que nació bajo el alero de Hitler; si pudo sacudirse eso, demuestra que tiene seguramente la suficiente resiliencia para superar este fiasco.

Un buen lugar donde comenzar a buscar respuestas es la historia misma, dando un vistazo a otras empresas que, aunque no hayan metido la pata a ese nivel, pudieron sobreponerse a un escenario negativo.

Toyota y los frenos de la muerte

Entre 2009 y 2010, Toyota llamó a revisión a varios millones de sus autos por defectos de seguridad que incluían "aceleración no intencionada" y "bloqueo de frenos" (oops), que incluso, se decía por entonces, habían causado la muerte de algunas personas. Dicen que la regla de oro en situaciones de crisis es estar preparado. Toyota no lo estaba.

Su valor en la bolsa se fue al suelo, como también su imagen de obsesión por la calidad y confiabilidad. También en el ámbito legal tuvo que enfrentar investigaciones por parte del Departamento de Transporte de Estados Unidos, que buscaban esclarecer el rol de autos de la marca en accidentes fatales.

¿Tiempo de cambiarse de nombre y de rubro? Toyota, pese a su lenta respuesta inicial, comenzó a hacerse responsable, actitud esencial cuando se comete un error a nivel empresarial, según un estudio de Standford.

Los directivos de Toyota no se echaron la culpa entre ellos o a factores externos, sino que decidieron actuar en conjunto. Primero, pararon completamente la producción y venta de los modelos que presentaban problemas. Luego siguieron un camino comunicacional con un mensaje muy claro: "Metimos la pata, perdón. Estamos trabajando para mejorar", lo que se puede observar en un cursi, pero sincero comercial llamado "Compromiso":

Las sucesivas campañas también fueron acompañadas de garantías extendidas en sus líneas de vehículos, con lo que buscaban demostrar que, pese a todo, seguían confiando en su ingeniería, punto del que siempre se habían enorgullecido.

Otro factor importante fue evitar desaparecer de las redes, pensando, ingenuamente, que con el tiempo las personas olvidarían que Toyota llevó a fabricar, se creía, ataúdes con ruedas. La compañía hizo lo contrario, llegando a ofrecer una entrevista a Jim Lentz, presidente de ventas de Toyota Norteamérica, en la red social Digg, con la posibilidad de que las propias personas enviaran sus preguntas. En menos de una semana recibió 1.2 millones de visitas, lo que ayudó a volver a poner a la marca en el mapa y no por el instinto homicida de sus máquinas.

También tuvo un poco de suerte. Un año después de la polémica, un informe de ingenieros de la NASA exculpaba a la marca de los accidentes que supuestamente se habían provocado por fallos de seguridad. Un gran peso se les quitó de encima.

En 2012, la revista Forbes publicaba un artículo donde ya se vislumbraba una recuperación. "La compañía parece estar en camino de recuperar su posición gracias a una combinación de calidad y precios inteligentes", escribía la analista Anne Marie Kelly.

Hoy se podría decir que Toyota, en gran parte, superó exitosamente la crisis. El valor de sus acciones hoy rivaliza con su época pre-crisis, y la percepción de la marca ha tenido un impulso considerable en los últimos años. En 2014, de hecho, lideró la percepción de marca en su categoría en los los criterios de "ahorro de combustible", "valor" y "calidad".

JetBlue y sus más de mil vuelos cancelados

Si ya un solo vuelo cancelado causa anticuerpos entre los pasajeros, imagínense el panorama que se le venía a la aerolínea JetBlue cuando una tormenta de nieve obligó a la cancelación de más de mil de sus vuelos en apenas cinco días.

Si bien fueron circunstancias externas, la aerolínea cometió el error de creer que sería una demora temporal e hizo que miles de personas acudieran al aeropuerto solo para que sus vuelos se cancelaran una y otra vez, lo que terminó en peleas donde personal de JetBlue llegó al extremo de llamar a agentes de seguridad.

Si bien no es una crisis al nivel de Toyota o Volkswagen, esto se debe a que la aerolínea evitó que alcanzara mayores proporciones gracias a un buen manejo de relaciones públicas, donde se siguió al pie de la letra lo que recomiendan los expertos.

El mismo CEO de la empresa, David Neeleman, publicó una carta donde expresaba que se sentía "humillado" y "mortificado" por la poca capacidad que había mostrado la empresa para actuar frente a este emergencia, demostraba empatía hacia el sufrimiento de las personas que habían confiado en su marca y anunciaba compensaciones económicas a aquellos que sufrieron la situación. En ningún momento mencionó la tormenta, sino que sus críticas se concentraron en la empresa y su liderazgo.

Neeleman llegó al extremo de aparecer en varios programas de televisión, como el Late Show con David Letterman, para repetir el mensaje y anunciar una inversión de 30 millones de dólares (unos 15.700 millones de pesos chilenos) para modernizar los procedimientos de manejo de interrupciones en el servicio y lanzar una "carta de derechos" del consumidor, donde se especifican las diversas garantías y derechos del usuario frente a la cancelación o atraso de un vuelo.

Estas fueron las claves del aplaudido manejo comunicacional de JetBlue: el asumir el error, no buscar culpables externos, actuar con prontitud, ofrecer garantías y demostrar con hechos que se "aprendió la lección".

Mattel y su problema Made in China

Quizá menos bullado es el caso Mattel, aunque no por eso fue menos grave. En julio de 2007 la compañía estadounidense llamó a revisión (suponemos que el concepto también aplica aquí) a millones de sus juguetes por detectar altos niveles plomo en la pintura aplicada.

Un mes después se vieron forzados a hacer un nuevo llamado a revisión por un juguete cuyos imanes podían unirse en el tracto intestinal si eran digeridos.

Mattel tenía entonces entre manos un problema por partida doble que podía afectar el bienestar de sus pequeños clientes: uno con sus proveedores en China y otro de diseño.

Hasta entonces, la marca tenía una reputación intachable que le permitió actuar ordenadamente, primero abriendo una investigación el mismo día, donde se notificó del alto nivel de plomo en fabricas chinas, y prometiendo total cooperación con las autoridades. En menos de un mes los ejecutivos de Mattel ya tenían la suficiente información para detener el traslado de los juguetes afectados y llamar a la devolución preventiva de los que ya habían sido vendidos.

Según la compañía, el rápido accionar evitó que dos tercios de los juguetes afectados llegaran a manos de niños. Para aquellos ya vendidos, se abrió una web donde padres se podían informar de la situación.

Nuevamente, fue el entonces CEO de la compañía, Bob Eckert, el que se hizo presente en correos y cartas dirigidas tanto a los propios empleados como a sus consumidores, donde asumía la culpa y prometía que la compañía cambiaría para mejor: "No puedo cambiar lo que pasó en el pasado, pero puedo cambiar cómo trabajaremos en el futuro...".

Pero los consumidores se fían más cuando hay acciones detrás de las palabras, y así lo hizo Mattel, cortando relaciones con sus antiguas fábricas en China, y creando un nuevo protocolo de tres puntos para la verificación y control de calidad de las fábricas, consistente en un mandato con los proveedores de pintura aprobados, la aplicación de procedimientos de testeo a vendedores más frecuentes y aleatorios, y revisiones adicionales a lotes y series de producción seleccionados.

Lo que no debe hacer Volkswagen

Un reciente estudio indicaba que las compañías que meten la pata suelen hacer dos cosas: disculparse y luego guardar silencio mientras eliminan cualquier evidencia que pueda recordarle a los consumidores su error. Volkswagen se disculpó y está en esta disyuntiva.

Si bien barrer los problemas bajo la alfombra suena una idea seductora y, si hablamos literalmente, muy higiénica, el mismo estudio dice que a la larga es una pésima decisión, ya que el error no es apropiadamente internalizado y la lección se pierde. En otras palabras, si Volkswagen decide guardar silencio, es probable que en el futuro vuelva a cometer el mismo error.

¿Crees que tiene arreglo el fiasco de Volkswagen?